Uma mudança de monta em uma empresa não tem sucesso se não tiver um patrocinador forte. O patrocinador não deve ser uma figura decorativa, mas um participante ativo no processo. Além de garantir recursos para o projeto ou mudança, assegura que estes não percam o momentum. A prioridade principal da empresa é seu negócio, se não houver um senso de necessidade claro e um dono que o defenda, a mudança morrerá.
Ter um patrocinador forte apenas, não basta. Existe a necessidade de uma cadeia de patrocínio forte. Os principais gestores da empresa precisam acreditar na mudança e se empenhar para que ela ocorra. A maioria dos demais gerentes deve também ter participação ativa. Os inimigos da mudança tem a seu favor o status quo. Se nada for feito, a tendência é que as coisas continuem como estão e a mudança não vingará. A cultura de uma empresa é formada de modo gradual e muitas de suas características são praticadas de forma inconsciente por um grupo. Por estes motivos ela é difícil de ser mudada. Conta com a inércia a seu favor. Somente um grupo de líderes dispostos, aliados a um patrocinador forte, conseguirão muda-la.
Seguindo este mesmo raciocínio, é perigoso achar que quando se consegue fazer a mudança, o sucesso foi atingido. Uma nova cultura para se estabelecer leva tempo. Se o grupo patrocinador abandonar a mudança à própria sorte, ela morrerá. O status quo, aliado às forças contrárias à mudança, conseguirão miná-la. Em muitas mudanças organizacionais a inserção da mudança à cultura da empresa pode levar anos.
Muitos gestores acreditam que podem delegar a responsabilidade pela mudança a “agentes de mudança”. Agentes de mudança são pessoas de qualquer posição hierárquica da empresa que acreditam na mudança e a apoiam. Embora importantes para o processo, elas normalmente não possuem o poder para efetuar mudanças. A cultura de uma empresa é criada pelos líderes e, portanto cabe a eles muda-la. Esta responsabilidade não pode ser delegada.
A cadeia de patrocinadores deve ser representada por pessoas que possuam poder, expertise, liderança e credibilidade. Se não possuírem expertise, isto pode ser facilmente contornado trazendo-a de fora. Poder é delegado pela organização, mas credibilidade e liderança são conquistadas ao longo do tempo. Não se faz uma mudança efetiva e duradoura com o método TGD (“Top Goela Down”).