São poucas as empresas que conseguem crescer sustentavelmente ou até mesmo subsistir por longos períodos. Este fenômeno pode ser explicado em grande parte por aspectos relacionados à cultura da empresa. Não se pode falar que uma cultura é boa ou má de forma absoluta. Uma determinada cultura é boa quando ela é adequada aos objetivos estratégicos da empresa. Uma empresa química ou farmacêutica tem que ter processos rígidos enquanto uma empresa de desenvolvimento de jogos eletrônicos deve dar a seus funcionários uma liberdade maior para criar.
Se uma cultura é boa quando ela é adequada à estratégia da empresa, então, quando existe uma necessidade de se mudar a estratégia, porque o mercado assim o exige, pode ocorrer da cultura atual não ser adequada a esta nova estratégia.
A cultura se estabelece com o tempo, é propriedade de um grupo de pessoas e muitos de seus aspectos são praticados de forma inconsciente. Isto leva a concluir que é difícil mudar a cultura de uma empresa e que não se deve tentar muda-la radicalmente em pouco tempo. Ao mesmo tempo, mostra que pode ser difícil para uma empresa perceber que há necessidade de se mudar aspectos de sua cultura o que pode leva-la ao insucesso.
Um exemplo clássico é o da Digital Equipment Corporation (DEC). Da mesma forma que hoje a Apple é uma empresa admirada, a Digital, nos anos 70 e 80, foi a empresa mais admirada do mundo com a fabricação de minicomputadores. Era uma empresa tomada como modelo de gestão, no entanto, com o surgimento dos microcomputadores, não conseguiu sobreviver e foi engolida pela COMPAQ que por sua vez foi comprada pela HP.
O sucesso da Digital deve-se em grande parte à mentalidade de engenharia de seus fundadores. O que importava era a excelência técnica dos produtos e o mercado reconhecia isto. Com o lançamento dos microcomputadores, os clientes, principalmente por serem, em grande parte, pessoas físicas, valorizavam preço mais do que excelência técnica. A Digital não conseguiu ver isto e continuou tentando entrar no mercado com produtos sofisticados e caros.
Outro aspecto cultural comum a grandes empresas é que elas se interessam normalmente apenas por negócios com grandes volumes e grandes margens (não estamos falando de empresas que vendem produtos baratos de consumo onde o mercado não admite um número grande de empresas, pois para sobreviver, necessitam de grandes volumes). Ora, o mercado para um novo produto com uma nova tecnologia, normalmente é caracterizado por baixos volumes e baixas margens. É difícil, para uma empresa, focar recursos nesses mercados emergentes, principalmente quando os acionistas exigem retornos de curto prazo de seus investimentos. Cobrados dessa forma, os executivos focam os recursos de suas empresas em suas “vacas leiteiras” em detrimento de algo que poderia ser um sucesso no futuro. O mercado de minicomputadores da Digital lhe proporcionava altos volumes de negócio com uma margem maior do que 50% (eles projetavam, fabricavam as peças, desenvolviam o software e montavam seus equipamentos). Microcomputadores tinham um preço significativamente menor (cerca de U$2000 contra mais de U$100.000 para os minicomputadores) e um mercado incipiente com uma margem de 5 a 10% (os fabricantes compram as peças e o software e apenas montam o equipamento, portanto, parte do lucro fica distribuída pela cadeia de fabricantes de peças e software). Uma eventual solução, para a Digital sobreviver, seria a criação de uma nova empresa focada na fabricação de microcomputadores, com uma estrutura de custos e cultura adequadas ao novo mercado.
As empresas perdem oportunidades de inovar e de se adaptar às novas necessidades do mercado, em parte porque estão presas a velhos paradigmas de administração. Graças aos esforços de muitas pessoas, a manufatura evoluiu bastante desde a revolução industrial. O mesmo não ocorreu com as áreas administrativas das empresas. A explicação é simples: quando falamos em manufatura estamos falando de uma atividade tangível. Já as atividades das áreas administrativas e de serviços são intangíveis em sua grande maioria. Organizamos e administramos empresas quase da mesma forma que há cem anos. O problema é que hierarquias rígidas, embora tragam disciplina para a empresa, não possibilitam um ambiente onde as pessoas possam criar e colaborar de uma forma mais efetiva. Provavelmente já extraímos tudo que a administração moderna poderia nos dar. Estamos brincando de “Síndrome de Dilbert” em muitas mudanças organizacionais. Há um problema em um processo? Muda-se a estrutura organizacional da empresa. Resolve-se um problema, para, mais para frente, aparecerem outros.
Como Alvin Toffler comentou, a escola possui uma agenda escondida. Na época da revolução industrial era importante ensinar respeito à autoridade e pontualidade e, embora não faça parte do currículo, a escola ensina isto: respeito ao professor e sua “sabedoria” e a horários. Será que estes valores são ainda tão válidos quanto na época da revolução industrial? Temo que não. Não se tem criatividade quando se trabalha sufocado e pressionado pelo tempo. Não se tem criatividade quando um gestor se arvora de poder e comando.
Não acreditamos que mudanças organizacionais possam ser feitas da noite para o dia. Entendemos que em alguns ramos de negócio, mais tradicionalistas, seja mais difícil do que em outros. Mas, não podemos desperdiçar oportunidades, sejam em implantações de sistemas ou em mudanças de processos de questionar se não existem outras formas de se trabalhar. Se você não fizer isto a tempo, pode ser que seu concorrente o faça.